5月9日，統(tǒng)一企業(yè)宣布以12.91億元打包出售今麥郎飲品47.83%股權(quán)，雙方十年“聯(lián)姻”走向終點。5月16日再次傳來消息，超過700名金絲猴一線銷售員工被好時踢出公司，要求與一家第三方外包營銷公司簽訂協(xié)議，而生產(chǎn)團隊“90%以上的員工都會被裁掉”。

　　曾經(jīng)，這兩對外資企業(yè)與本土企業(yè)的戰(zhàn)略組合可是羨煞眾企業(yè)——2006年統(tǒng)一與華龍日清總投資18億元組建今麥郎飲品，計劃3年內(nèi)在茶飲料市場拿下20%份額。2014年，好時以35億元收購金絲猴，試圖通過金絲猴下沉到二三線的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，彌補其在華經(jīng)營渠道的不足。

　　食評君注意到，今麥郎給出的“分手理由”是“在公司走向資本市場的過程中，在飲料市場中與統(tǒng)一產(chǎn)生同業(yè)競爭而受到制約”。但實際上，在過去10年里，今麥郎飲品旗下產(chǎn)品大多采取跟隨戰(zhàn)略毫無新意，且鋪貨僅局限于二三線城市，這與統(tǒng)一轉(zhuǎn)型中高端市場的戰(zhàn)略相悖，導(dǎo)致早在4年前統(tǒng)一就打算賣掉其股份，但因遲遲未能找到接盤者而作罷。

　　反觀好時與金絲猴的合作更像是一場鬧劇：收購不到一年時間，業(yè)內(nèi)便傳出好時意欲起訴金絲猴創(chuàng)始人趙啟三，試圖追回部分收購金額以挽回?fù)p失。好時董事長畢瑞德也曾表示，金絲猴的表現(xiàn)“令人失望”，應(yīng)收賬款催收困難、分銷渠道也不穩(wěn)定。

　　食評君查詢發(fā)現(xiàn)，面對2016財年一季報中國巧克力市場下滑10%的現(xiàn)實，好時公司開始了新一輪調(diào)整。在上海金絲猴公司的最近一次工商資料變更中，趙啟三已經(jīng)從董事名單中消失，取而代之的是清一色外資董事。

　　外界及本土企業(yè)不免認(rèn)為，外資先“聯(lián)姻”再“離婚”的做法有些“卸磨殺驢”的味道，本土企業(yè)吃了虧。實際上，統(tǒng)一、好時恐怕才是最大的輸家。

　　統(tǒng)一投資近5億元花10年時間布局今麥郎飲品，卻只落下了2.66億元的稅前賬面收益，這從時間和回報率角度而言只能說是一筆賠錢買賣。好時斥資35億元收購金絲猴，試圖借助其銷售渠道，但最后不僅沒能如期獲得收益，還要面對金絲猴團隊難以回收的賬款和出貨量不穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　食評君認(rèn)為，今麥郎、金絲猴被外資伙伴“動刀”背后有著非常明顯的商業(yè)邏輯：當(dāng)企業(yè)花重金收購、投資的公司無法持續(xù)帶來足夠的營收成績時，必然要面臨被甩賣、裁員的命運。

　　更重要的是，本土公司與跨國企業(yè)在迅速兼并的過程中，其管理流程、企業(yè)文化存在天然矛盾，如金絲猴為經(jīng)銷商提供擔(dān)保貸款來快速吃貨消化庫存，這種純粹刺激銷售數(shù)字的粗放經(jīng)營模式讓好時認(rèn)為金絲猴是“胡來”;今麥郎過于依賴方便面市場中建立的二三線渠道，遲遲打不開中高端市場且產(chǎn)品研發(fā)缺乏創(chuàng)意，對統(tǒng)一營業(yè)成績也沒有任何幫助。

　　反觀食品行業(yè)的并購案例，都是通過收購、吞并一家本土公司以迅速打開當(dāng)?shù)厥袌觥＿@是外資企業(yè)的傳統(tǒng)做法，成本低，也具備可復(fù)制性，但如果合作雙方的管理模式、經(jīng)營理念、市場定位從一開始就矛盾重重，分道揚鑣便成了必然結(jié)果，這也是外資并購始終走不出的本土化困局。

　　□李棟(新京報《新食品周刊》記者)