食材B2B平臺(tái)多成立于2014、2015兩年，如2014年成立的美菜，2015年成立的有菜。2016年，外賣(mài)行業(yè)的C端戰(zhàn)成一片紅海，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端成了當(dāng)年餐飲O2O的新趨勢(shì)。在餓了么上線(xiàn)“有菜”殺入B端后，美團(tuán)的2B業(yè)務(wù)“快驢”也隨之上線(xiàn)。這一后臺(tái)系統(tǒng)為美團(tuán)外賣(mài)商家提供財(cái)務(wù)對(duì)賬、商品管理等服務(wù)，其中，最引人關(guān)注的是為美團(tuán)外賣(mài)商家提供食材、一次性用品、酒水飲料等進(jìn)貨服務(wù)的“快驢進(jìn)貨”。

　　由此來(lái)看，美團(tuán)布局供應(yīng)鏈端早有打算。然而，美團(tuán)雖較早就涉入餐飲B2B，上線(xiàn)了快驢商家后臺(tái)系統(tǒng)，但眾所周知，由于中餐涉及的食材及調(diào)味品多且雜，導(dǎo)致餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)�分冗長(zhǎng)，中間的利益關(guān)系也十分復(fù)雜，整合供應(yīng)鏈的難度也非常大，因此這塊大蛋糕一直是眾多企業(yè)集團(tuán)嚴(yán)防死守和拼命搶占的。

　　與餓了么相比，美團(tuán)的劣勢(shì)明顯，沒(méi)有自己的供應(yīng)鏈和冷鏈倉(cāng)配的能力一直是美團(tuán)的短板所在。雖然去年已經(jīng)在進(jìn)行補(bǔ)足，低調(diào)完成了與亞食聯(lián)的控股，后者為海鮮供應(yīng)鏈亞洲漁港旗下全資子公司，主打食材B2B模式，亞洲漁港是國(guó)內(nèi)最大的海鮮供應(yīng)鏈企業(yè)之一，擁有完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括冷鏈倉(cāng)配能力、覆蓋全國(guó)的干線(xiàn)物流體系、立多個(gè)大型中轉(zhuǎn)倉(cāng)與數(shù)十個(gè)城市的基地倉(cāng)，構(gòu)建遍布百余個(gè)城市的冷鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　但這并不足以彌補(bǔ)美團(tuán)的短板，阿里能夠借助菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)搭建快消B2B零售通，進(jìn)軍餐飲B2B并不是什么難事，餓了么本來(lái)就有一個(gè)”有菜”的平臺(tái)，再加上阿里系易果安鮮達(dá)、極鮮網(wǎng)，以及天貓國(guó)際、盒馬鮮生的供應(yīng)鏈與直采，以及盒馬鮮生的支持，實(shí)力不可小覷。

　　2017年是一個(gè)供應(yīng)鏈大年，縱觀食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，可謂拼得火熱。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年中國(guó)餐飲業(yè)消費(fèi)額接近3.9萬(wàn)億，而2017年這一數(shù)值已經(jīng)接近1萬(wàn)億。食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)因此成了很多大企業(yè)集團(tuán)垂涎的肥肉。

　　食材供應(yīng)鏈服務(wù)屬于餐飲后端，它與金融服務(wù)(貸款服務(wù))兩塊合力，旨在為餐廳解決食材供應(yīng)、資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題。供應(yīng)鏈服務(wù)目前仍處于藍(lán)海市場(chǎng)，除個(gè)別供應(yīng)商構(gòu)建起專(zhuān)業(yè)化解決方案之外，整體發(fā)展仍較緩慢，這也是眾多大企業(yè)集團(tuán)盯住這一領(lǐng)域不放的原因。從2014年，一大批做農(nóng)產(chǎn)品后端流通的互聯(lián)網(wǎng)公司圍繞供應(yīng)鏈動(dòng)作不斷，但經(jīng)歷一年的激烈競(jìng)爭(zhēng)后，大部分團(tuán)隊(duì)失利出局，這個(gè)領(lǐng)域似乎唯獨(dú)美菜在短短1年時(shí)間內(nèi)從一眾公司中嶄露頭角，迅速在全國(guó)30個(gè)主要城市駐扎并展開(kāi)業(yè)務(wù)。

　　據(jù)了解，美菜的運(yùn)作模式是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”基本思路，用互聯(lián)網(wǎng)信息將農(nóng)村千家萬(wàn)戶(hù)的農(nóng)產(chǎn)品與城市千萬(wàn)中小餐廳連在一起。每天下午，各餐廳只需將第二天所需蔬菜、肉蛋、米面、糧油等在美菜網(wǎng)上下單，次日清晨，貨物即可送到餐廳。美菜以其基于“自建農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易平臺(tái)+高效供應(yīng)鏈+打通兩端”的O2O+B2B模式，通過(guò)高效冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)做中間基礎(chǔ)，一端鏈接著八億農(nóng)民和一億農(nóng)場(chǎng)，一端連接著1000萬(wàn)家商戶(hù)和13億消費(fèi)者，從而把砍去中間環(huán)節(jié)擠出來(lái)的利潤(rùn)空間讓利給農(nóng)業(yè)合作社、農(nóng)民，和數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的。經(jīng)過(guò)近三四年的累積，美菜的食材供應(yīng)鏈已覆蓋了全國(guó)近100個(gè)城市，通過(guò)自建物流美鮮送團(tuán)隊(duì)，日處理包裹數(shù)超過(guò)了200萬(wàn)個(gè)，每天發(fā)車(chē)8000輛，累計(jì)服務(wù)近200萬(wàn)家餐廳。也就是說(shuō)在餐飲行業(yè)上游，美菜已積累并創(chuàng)造了自己的規(guī)模。據(jù)悉，美菜立足大數(shù)據(jù)先行優(yōu)勢(shì)，可以為不同客戶(hù)提供不同的定制化服務(wù)，以此提升客戶(hù)體驗(yàn)。在供應(yīng)鏈上游，還建立了自有品牌，以此獲得品牌溢價(jià)，能快速消除無(wú)品牌產(chǎn)品，帶來(lái)品牌效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”目標(biāo)�？梢�(jiàn)美菜在這三年在上游做足了功夫。

　　而美團(tuán)自與大眾點(diǎn)評(píng)合并后掌握了多數(shù)餐飲下游的資源，因此搶占食材供應(yīng)上游不是不可能，且因在餐飲B端的優(yōu)勢(shì)，如果做好，對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)也不是不可能。

　　但自從阿里孵化出新零售項(xiàng)目盒馬鮮生打響線(xiàn)下生鮮超市的第一槍后，各家電商品牌也跟著推出自己的新零售項(xiàng)目，如永輝超級(jí)物種、京東7FRESH，蘇寧蘇鮮生等。美團(tuán)也隨之入局，其掌魚(yú)生鮮超市一經(jīng)推出，就從未停止被業(yè)界拿來(lái)與盒馬鮮生作比較。因?yàn)楹旭R鮮生可作為有菜的供應(yīng)鏈和直采，業(yè)內(nèi)人士也因此認(rèn)為美團(tuán)的“掌魚(yú)生鮮”也可為其供應(yīng)平臺(tái)做支持。

　　但掌魚(yú)生鮮的模式似乎也并未跑通，目前仍只有一家門(mén)店。在互聯(lián)網(wǎng)周刊與eNet研究院今年年初所做的一項(xiàng)2017年最受歡迎的生鮮超市排行中，掌魚(yú)生鮮位列末位。掌魚(yú)生鮮賣(mài)場(chǎng)冷清不受歡迎，原因是多方面的，比如缺少經(jīng)營(yíng)特色，基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)能力存在不足，與其它生鮮超市不同，海鮮水產(chǎn)大部分為冰鮮，極少鮮活產(chǎn)品，在開(kāi)業(yè)三個(gè)月后才在門(mén)店中加上餐飲板塊。

　　在外賣(mài)方面，美團(tuán)與餓了么不分伯仲，各占優(yōu)勢(shì)，但在生鮮零售、配送方面卻面領(lǐng)著重重挑戰(zhàn)和困難，以及和阿里與京東的直接對(duì)決，而餐飲B2B供應(yīng)鏈上游又不得不面對(duì)美菜、宋小菜等強(qiáng)勁對(duì)手。如何守住C端優(yōu)勢(shì)拓展B2B平臺(tái)，建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，似乎成了擺在美團(tuán)面前的一道難題。