01嚴冬是檢驗價值最好的時候

　　誰也不能否認，嚴冬可以褪去虛火，也是觀察一個企業(yè)真實生命力的最佳時機。

　　經緯中國創(chuàng)始管理合伙人張穎近期在微博上表示：“這段時間，外部融資環(huán)境比較惡劣，融資難度無限加大……我們只會繼續(xù)加碼支持那些數據持續(xù)給力，創(chuàng)始人明顯在快速成長的潛力公司。對于投錯了且我們徹底失望的經緯系公司，不再把更多新錢浪費�！�

　　在海外，Uber發(fā)布了2019年第三季度財報，數據表明，其凈虧損11.62億美元，同比擴大18%。我們再來看看和uber模式非常接近的滴滴，據資料顯示，滴滴自從2012年成立以來，累積虧損390億元，僅2018年，滴滴就虧損109億元。而滴滴的估值在過去一段時間，也縮水了近40億美金。

　　喊得世人皆知的二手車電商的幾家企業(yè)，近期開始了一輪低調的關店潮、業(yè)務調整潮，很多上萬平米面積的大店被關閉，年交易額數百億的非核心業(yè)務被剝離;反而，規(guī)模較小的社區(qū)店和用戶選擇較多的全國購業(yè)務成為堅持的方向。

　　但是，也有完全不同的例子，比如，美團點評發(fā)布2019年三季度業(yè)績報告：美團繼續(xù)保持整體盈利，營收實現275億元人民幣，同比增長44.1%。毛利96億元，同比增長109.8%。

　　又比如剛剛發(fā)財報的瑞幸咖啡，財報數據顯示：凈收入為14.932億元，同比增長557.6%;凈虧損5.319億元，同比擴大9.7%。盡管財報錄得虧損，但因為瑞幸咖啡2019年三季報業(yè)績增長超預期，反而導致股價上漲。截至收盤，瑞幸咖啡股價上漲13%，收盤價21.46美元。

　　如果稍微注意一下，會發(fā)現這些漲跌互現、喜樂不同的企業(yè)有一個共同的特點——那就是它們都是分眾的標志性客戶，它們的品牌關鍵引爆期和歷史上若干生死線，都是在分眾的一路飽和攻擊下渡過的。

　　如果是在經濟上升、股價飚揚的時期，人們可能會讀到一些文章——一些由“偷懶”的記者寫的文章，他們會簡單的把這些神奇的成功全部歸因于分眾對于品牌的引爆價值，把企業(yè)的品牌引爆成功簡單的等同于企業(yè)的成功。

　　不得不說這是一種省力省心的邏輯，但這也是一種缺乏深度思考的簡單歸因思維，它的特點是從結果倒推原因，得出簡單而似乎“公允”的結論。

　　然而，隨著創(chuàng)業(yè)實踐的越來越成熟，融資-廣告-規(guī)模-融資式的簡單粗暴創(chuàng)業(yè)方式，單純靠營銷拉動，缺乏精細化運營能力和核心競爭力的規(guī)模化巨頭，并沒有看起來那么強壯。

　　因此，我們對于分眾、對于品牌引爆的價值，也應該有一個更客觀的態(tài)度。

　　02分眾，從來不是神話的第一作者

　　仔細研究過以上案例后，筆者認為分眾從來不是神話的第一作者。

　　讓我們仔細解析一些和分眾深度綁定的案例。

　　到底是最近的寒冬催熱了波司登羽絨服，還是分眾的廣告把一個40多年的老品牌脫胎換骨呢?

　　都是，也都不是。波司登的優(yōu)勢在于其長期的行業(yè)積累，把羽絨服這個品類做到了非常精專的程度。但它缺什么呢?一缺品牌認知，二缺溢價能力，三是沒有進入中高端消費者的心智。

　　一個服裝業(yè)內人士告訴筆者，如果不考慮品牌溢價，波司登在具體的產品力上完全可以與加拿大鵝比肩，甚至是在絕大多數指標上都可以暴擊的程度。比如波司登的中高端系列，基本全是更貴的高蓬松度鵝絨甚至是頂級白鵝絨，而加拿大鵝全系只有一兩款頂配才用了鵝絨，基本全系都是鴨絨，而且含絨量基本都比波司登低10%。

　　但是，波司登缺少的恰恰是品牌的提升，2018年初人們對波司登的認知就是——國產貨、老牌子、挺便宜。

　　有人將波司登的困境歸結為品牌不行，但波司登此前并不缺乏單一的品牌大招，比如曾在倫敦的黃金地段牛津街開出了面積比蘋果店更大的專賣店，但這種單一的品牌努力沒有起到化腐朽為神奇的效果。

　　所以，我們看到的波司登的2018-2019的逆襲，是一套非常完整的策略：

　　◆ 首先在產品上，波司登開始有意識的針對甚至碾壓對標品牌的技術、性能。加拿大鵝最高級的產品號稱能抵御零下30度嚴寒，波司登就做出了能扛零下30度的“極寒系列”;波司登利用其單品類的特點，不斷升級供應鏈，全面提升面料、羽絨、毛、輔料和生產工藝。同時，與國際頂尖原輔料供應商建立合作，選用品牌形象比加拿大鵝更高一籌的Moncler的同一來源羽絨供應商，推出蓬松度1000的頂級限量款，沖擊萬元級價位等……

　　◆ 其次，波司登開始參加頂級國際時裝周，更新設計語言，做出了非常具備時尚感的產品，其中包括登上紐約國際時裝周，發(fā)布三大國際設計師聯名款，奪取“戶外奧斯卡”O(jiān)utside戶外裝備大獎，進入新浪時尚2018風格大賞時裝榜等，其間，波司登也受到了多位好萊塢一線明星的青睞;

　　◆ 然后，波司登通過全網的知識營銷，各種縱向、橫向評測的發(fā)布，逐漸把這些信息釋放給受眾，同時加強專業(yè)性形象;

　　◆ 再之，渠道全面升級。升級終端形象，入駐主流渠道，拓展購物中心、時尚百貨、核心商業(yè)步行街等主流渠道。比如與萬達、銀泰、印力、凱德等核心商業(yè)體展開合作。

　　在這一系列條件都開始集中起來以后，波司登可以說萬事俱備只欠東風。在這個時候選擇分眾投放，是建立在此前一系列艱苦細致工作的基礎上，是攀到了山頂點燃的火炬，是孕育了能量后怒放的花火。

　　值得注意的是，分眾的投放并沒有伴隨波司登品牌的登頂而結束，而是開始。

　　波司登開始發(fā)現，以前因為品牌定位不高，很多高線城市的大商場并不是很歡迎波司登的入駐。但由于分眾的品牌引爆，越來越多的高線主流人群心智中的波司登品牌大為提升，甚至城市主流人群在寫字樓等電梯中看到波司登的黑科技傳播時，很多人的反應是立刻打開天貓，甚至當天就產生了購買行為。這種種跡象自然瞞不過精明的商業(yè)地產經營者，他們紛紛對波司登敞開了Shopping Mall的大門……自去年3月以來，波司登的股價一年多已上漲了超過10倍，從44億港元達到455億港元。

　　如果沒有此前一系列的準備工作，僅僅靠分眾廣告，波司登是無法實現品牌成功升級，從大眾品牌變成輕奢品類這關鍵的一躍的;但更值得關注的是，分眾已經不是簡單的引爆器，它是一個波司登品牌推廣乃至店鋪推開的過程中持續(xù)的加速器，可以說既是轟開心智入口的“穿甲彈”，也是品牌持續(xù)走紅的“高爆彈”。

　　我們再來看看瑞幸咖啡，瑞幸咖啡是目前最火的消費品品牌，它用非常短的時間創(chuàng)造了一個從無到有的奇跡。從最新一期財報虧損擴大，但股價仍然逆勢飛揚來說，瑞幸進入了一個最好的狀態(tài)——投資者對于瑞幸的未來充滿信心，短期的漲跌不足以影響投資者的長期看好。

　　可能99%的人都是在分眾的電梯電視和框架廣告里看到瑞幸咖啡，然后隨手下載APP完成購買的，這也給我們一種印象——分眾是瑞幸致勝的關鍵之道。

　　但事實上，這并不是全部的真相。對于瑞幸的成功，人們總結出了BOMB法則——所謂BOMB，分別是品牌爆發(fā)(Brand)、差異運營(Operation)、補貼營銷(Marketing)以及密集開店(Branch)。

　　我們不難看到瑞幸的成功原則中第一條就是品牌引爆(Brand)，但是品牌引爆的同時是有一整套打法配合的。

　　比如有人認為瑞幸的成功是因為比星巴克多了外賣，但這其實是個誤判——星巴克在有了餓了么專星送體系的加持后，僅僅單從配送效率來說已經不低了。

　　真正的致勝原因是瑞幸對于撬動咖啡增量市場的能力——他們認為，寫字樓人群對于杯飲咖啡的需求沒有得到滿足，一是因為星巴克單價高，二是因為星巴克獲取不那么方便——所以瑞幸設計了一套更有性價比的裂變傳播方案，以及一套以密布在寫字樓里的前端自提店為核心的前置配送體系，它可以讓用戶“秒取”咖啡，還能降低外送成本。

　　但是，話又說回來了，即使瑞幸做好了這一系列的準備，但是如果沒有一個有效的媒體手段，讓這些基礎設施發(fā)揮效應，進而形成口碑和風潮，這套商業(yè)設計也是空中樓閣。

　　可以說，當有上億的主流人群同時在上班路上看到張震和湯唯代言的廣告，同時還看到了非常優(yōu)惠的流量裂變的營銷手段——你掃碼領一杯后，如果覺得不錯，可以送朋友一杯，自己也會獲贈一杯……這些之前的準備就變成了真實的推力。

　　而當瑞幸的自提店顯示出越來越多的拉動消費能力、甚至成為白領上班人群的剛需時，越來越多的寫字樓經營者也發(fā)現——如果自家樓里多一家瑞幸咖啡，對吸引人們來這里工作似乎效果不凡，所以瑞幸的店也是越開越順。

　　通過這樣的分眾廣告投放和營銷，僅僅經過四個月左右的發(fā)展，瑞幸APP的下載量不斷攀升，在APP STORE免費總榜上到達第33名，而星巴克是在第243名，瑞幸領先星巴克200多位;在分眾電梯媒體渠道全力投放后，瑞幸的微信指數收獲了超過10倍的增長。

　　能夠證明分眾的廣告是可以以品牌廣告和流量廣告交叉使用，并能夠對消費者群體之外的商業(yè)決策者的心智也構成沖擊的，除了上述的波司登和瑞幸，還有一個典型的案例是章子怡代言的飛鶴奶粉。

　　作為專注兒童的國產奶粉，飛鶴一直有一個苦惱——那就是飛鶴的品牌力不夠強，在向全國十幾萬家母嬰店鋪貨的時候，飛鶴發(fā)現在低線城市鋪貨很容易，但是在高線城市就比較困難，因為這些店往往是以經營進口奶粉為招徠的。

　　然而，隨著分眾廣告的投放，許多一二線城市的母嬰店發(fā)現，來詢問飛鶴奶粉的顧客越來越多，但自家卻無貨可買。靈活的商家立刻跟進消費者的需求——與分眾的廣告沖擊始終交互貫穿的，是飛鶴在線下不斷占據中高端母嬰店的飛速進展，最終達到了對全國13萬家母嬰商家中11萬家的覆蓋。

　　如果我們看到更早前的成功案例如美團、餓了么，不難觀察到一個現象，那就是分眾其實不僅僅扮演了關鍵引爆器的作用，而是一個全生命周期的品牌力工具。只要運用等得當，如上對波司登、飛鶴、瑞幸、美團等的分析都可以證明，分眾作為一種武器，既可以用于大戰(zhàn)役時的“攻城戰(zhàn)”，也可以用于持續(xù)戰(zhàn)斗中的“攻堅戰(zhàn)”的。

　　而且值得一提的是，分眾的投放頻率越高，成本反而越低——筆者訪問過本地生活、二手車電商的一些頭部玩家，他們都提到一個很重要的話題——當你的品牌逐漸強大，用戶量逐漸龐大，龐大到足以攤薄成本的時候，你實際上是可以把分眾用于日常營銷的——瑞幸咖啡就是一個比較典型的案例——每次新的營銷、補貼、拉新或者活動，基本上都伴著一波分眾的投放。分眾已經貫穿到了整個創(chuàng)業(yè)周期的全過程，它不僅可以用于新品牌的引爆，還可以用于成熟品牌的護航。

　　類似的例子還有妙可藍多、飛鶴奶粉、鉑爵旅拍和火爆全網的“包一天”的易車網，這些品牌的共同特點是不僅僅依靠分眾廣告迅速引爆品牌，還準備好了為客戶提供好的核心產品和服務。

　　03分眾是成功的必要條件，但我們還需要什么?

　　以上所有的案例都說明了一個問題——分眾是品牌成功的必要條件而非充分條件，不要認為分眾的投放可以解決一切問題，不要以分眾的投放來掩蓋其它方面(如戰(zhàn)略、產品、服務)上的懶惰和缺失。 沒有人否認分眾是核彈頭，是引爆裝置。但不能投送到預設地點的核彈頭是不能稱之為核武器的，這是一個系統的工程，包括運載火箭的設計、燃料還有至關重要的導航和制導設備。 因此，我們似乎可以推導出若干適合在分眾上進行品牌引爆應該具備的基礎條件：

　　第一，產品和服務自身的競爭力和產品力，必須達到一個較高的水準，并且不和廣告所宣示的有太大的相異性和反差;

　　第二，要熟悉的運用定位理論，知曉一個商業(yè)組織最有價值的資源不僅僅是資本資源、人力資源、知識資源(這些資源沒有消失)，但其決定性的地位都要讓位于品牌所代表的的心智資源。要明確自己需要開創(chuàng)并主導一個什么樣的品類，這個品牌將成為潛在顧客心智中什么品類的代表，這都是發(fā)起品牌引爆前必須準備好的;

　　第三，準備好釘子——釘子看似只是一句廣告語，但其實質是品牌所期盼帶給受眾的核心價值和心智訴求，分眾的引爆器是把它們敲進用戶心智的錘子，錘子的力度和速度對進入心智有影響，但是釘子本身是核心;

　　第四，仔細的觀察分眾除了品牌引爆之外對其它經營活動關鍵群體的心智影響，并找到改善運營的切口。

　　筆者認為，只有結合了諸多有利和必要條件再去談分眾的品牌引爆，才是真正的神話的開始。在這個過程中，不夸大和盲信廣告的價值，不低估和不輕視心智之釘打磨銳度的艱難性，在最合適的時候揮起大錘，這一切之和才是成功的關鍵。

　　而這一切都必須考慮到一個問題——分眾的本質是什么?

　　筆者認為，分眾的本質是在這個碎片化時代依舊保存中心引爆能力的幾乎唯一的基礎設施。

　　可能會有人說，碎片化營銷的效力也很強大，但縱觀全局——碎片化分散了人們對于品牌的聚焦、短視頻、長視頻類的場景人們的第一反應是看內容、去廣告;傳統的電視媒體的打開率越來越低……我們不否認碎片化已經是時代的特征，但碎片化恰好需要在中心化的引領下才能發(fā)揮更大的價值 。

　　在這個我們的注意力已經被極度分散的時代，還有什么可以取代“上班-回家”路上那在電梯前或者電梯里的關鍵而又百無聊賴、無可回避的幾分鐘里的飽和沖擊呢?

　　但是這一切巨大誘惑的前提是，你必須做好準備，具有勇氣，還得有持續(xù)觀察品牌勢能提升后帶來的更多的經營變化的銳利雙眼。

　　陸星集 : 專欄作家、資深媒體人、產業(yè)互聯網研究者，采訪過馬云、雷軍、李彥宏、張一鳴、楊振寧、比爾·蓋茨、柳傳志、李開復、丁磊、陳天橋、江南春等行業(yè)領袖和科學家。